後輩や部下への指導とは
本章では、会社に入って、2年目・3年目になり、後輩や部下が自分の下に配属され、どのように指導していいかわからない人にとって参考となる考え方について共有します。
指導は非難するものではなし
先輩から後輩への指導で、「お前の根性が足りない!」「なぜ成果を出せない!」といった怒声が飛び交う場合、会社の教育環境として健全とはいえません。
指導は、人そのものを否定するものではありません。
指導では、何が間違っていて、何が正しいかを正確に伝える必要があります。これを間違えると、後輩を成長させることはなく潰す結果となり、焼き畑教育となります。
そこで今回、指導について一つの考え方を見てみましょう。
過程をしっかり認めること
人は、誰しも他人から認められることで、満足を得ます。*1それは、指導の場でも同じことがいえます。人から怒られるより、人から認められることが、心地よく感じます。
「認める」ことを正しく用いることで、指導の質を上げることができます。ただし「認める」は、乱用するのではなく、一つ一つ確認し積み重ねるように用います。
以下に、参考図を示します。
下から順に、
- Motivation
- やる気
- Intension
- 努力
- Decision
- 判断・決定
- Action
- 実行
- Evaluation
- 評価
といった見方を並べました。
人の行動原理として、まず「やる気」が発生して、「努力」しようとします。行動には、「判断」が伴い、「実行」へと移ります。そして最後に、他人・周りからの正当な「評価」を受けるといった機会があります。指導でこれらの流れを確認しよう、それが今回の提案内容になります。
ここで重要な事は、上から順に批評していくのではなく、下から指導者と非評価者がともに、何が正しく何が間違っているかを互いに認識することです。
例
実例で確認しましょう。
ケーススタディ
先輩さんから後輩くんへのタスクとして、クライアントとの打合せの調整をするように、依頼が来ました。
後輩くんは、依頼を元に打合せの調整を行いました。しかし、打合せに参加すべき社内の人選を間違っていました。
この場合、先輩さんはどのように指導すべきでしょうか。
悪い例
先輩さんは、結果に満足せず、後輩くんを怒り否定しました。過程については、確認もせず何も評価しませんでした。
この場合、後輩くんは作業すべてを否定された印象を受けます。その結果、後輩くんは、小さいながらも恐怖心や反抗心といった気持ちが生まれ、その後の先輩からの依頼に対して萎縮や放棄といった行動へと移っていくことが懸念されます。
この指導では、後輩くんの将来の大きな飛躍の可能性の芽を摘むことになります。
良い例
それでは、前節で述べた図を元に、下から順に確認してみましょう。
後輩くんは、最初の「やる気」についてはあり、実際に行動まで行われていたため、ここについて先輩さんは正しく認め評価をしましょう。次の「努力」についても、クライアントと日時や場所について交渉し、努力を怠っていないので、評価すべきです。そして「判断・決定」についてですが、本来先輩さんに確認を取るべきところを忘れていた、という事実がありました。これはしっかりと確認すべき点として、後輩くんに伝え「指導」し、間違っていたことを互いに認識します。後輩くんは、何が正しくて何が間違っているかを客観的な観点から先輩くんに認められるため、今回の指導に対して否定的となることは少ないでしょう。
人は、最初の一歩を踏み出す際に、非常に強い恐怖心や緊張といった、抵抗が必ず発生します。人によっては、これらプレッシャーを上手く活かし、活力とする人もいます。しかし中には、プレッシャーをプレッシャーとして捉える人も、もちろんいて彼らへのプレッシャー緩和できなければ、パフォーマンスを発揮できません。これは、指導の中で正しく理解し伝えることで、人を伸びる方向へと導くことができます。
最初の一歩(やる気)の認識を過小評価することは、指導が正しくできない上司ということを指導を受ける人に伝えていることに他なりません。
認めることを強く意識し、日本全体が大きく成長するような場になれば幸せだと思います。
筆休め
人は、否定されるよりも、認められる方が嬉しく、成長の機会へと繋がります。間違った時、どのような指導を取るかで、今後の大きな可能性を伸ばすか、芽を摘むことになるかの分かれ目になります。指導者が一度、指導について考える切っ掛けになれば僥倖です。
以上、「後輩や部下への指導とは」でした。
*1:承認欲求
